Hvad virker egentlig?
Forskningen har primært haft fokus på årsager, udbredelse og konsekvenser af lederstress, imens kendskab til forebyggende og afhjælpende effekter er mere sparsomt. Denne artikel tager derfor afsæt i praksisbaserede data i form af dialoger med anerkendte forskere og praktikere inden for stress og ledelse samt interviews med særligt kompetente og erfarne ledere. Der findes naturligvis ikke en ”one size fits all” opskrift, men på tværs af disse data tegner der sig alligevel et mønster for, hvad lederne reelt oplever, hjælper dem til at forebygge stress. Dem har vi samlet i følgende anbefalinger:
- Kend dig selv – honningfælder, advarselssignaler og stopknapper
- Find dine rutiner og planlæg klogt
- Hold fokus og bevar handlekraften
- Insistér på en klar ledelsesopgave
- Træk på ressourcer i og uden for organisationen
- Kom ud af hovedet og ned i kroppen
I det følgende kigger vi nærmere på disse seks anbefalinger. Undervejs er der mulighed for at reflektere over, hvordan det står til med din egen selvledelse i form af redskabet ”Sæt spot på dig selv, leder – Tjekliste”.
Kend dig selv – honningfælder, advarselssignaler og stopknapper
Man skal vide med sig selv, hvad det er, der særligt udfordrer og presser én, hvordan man typisk reagerer på pres, og hvad der reelt kan hjælpe, når det sker. På den baggrund kan man passe på sig selv og handle hensigtsmæssigt på de udfordringer, man uomtvisteligt vil møde mange af i sit lederliv. Man skal med andre ord kende sine honningfælder, advarselssignaler og stopknapper.
En honningfælde er ifølge stress- og ledelsesekspert Marie Kingston en betegnelse for det i arbejdet, som lokker én derhen, hvor man – uden helt at opdage det – risikerer at blive fanget ind, overengageret og på længere sigt stresset. Det optræder typisk, når ens empati, engagement eller kreativitet bringes i spil, og det opleves så tillokkende, fordi det skaber spænding, anerkendelse, sociale relationer og mening.4
En leder fortæller, at hvis han har ”en medarbejder i nød”, så har han en tendens til at smide alt, hvad han har i hænderne for at hjælpe. Empatien løber af med ham, han mister det store overblik og kommer til at forsømme resten af organisationen. En anden leder fortæller:
”Jeg har så meget lyst til at se tingene bevæge sig. Når nogen får en god idé, eller jeg ser muligheden for et spændende projekt, så kan jeg slet ikke lade være med at sætte det i gang. Jeg overvejer slet ikke, om vi har tiden og overskuddet til at gennemføre det. Ja, og så presser jeg faktisk både mine medarbejdere og mig selv uden rigtigt at nå derhen, jeg gerne ville.”
Her er det lederens store kreativitet og engagement, der spiller hende et puds, så hun glemmer, hvad der realistisk set kan lade sig gøre.
Det gælder om at bremse op, inden man har hovedet helt nede i honningkrukken og mister udsynet.
Advarselssignaler ved stress kommer ofte snigende, uden at man opdager det. Derfor er det vigtigt, at man som leder genkender de signaler, som forsøger at fortælle en, at man er på vej ud af et dårligt spor. Det kan være forkølelsessår, der pludselig bryder ud, forstyrret nattesøvn eller tendenser til at leve mere usundt. Det kan også være af mere psykologisk karakter. En leder fortæller:
”Jeg har måtte erkende, at jeg begynder at tænke negativt om andre mennesker, når jeg bliver presset. Min samarbejdspartnere er pludselige uduelige, mine medarbejdere er initiativløse. Det værste er nok, at jeg begynder at skælde ud på mine børn hele tiden. Så nu har jeg lært, at når jeg går rundt og bander for mig selv over andre, så er det i virkeligheden et tegn på, at jeg skal stoppe op, sætte mig ned og få kigget på min kalender og prioriteret i mine opgaver og aftaler. Så får jeg faktisk overblikket og mit lyse sind tilbage rimeligt hurtigt.”
Denne leder har ikke bare kendskab til sine tidlige advarselssignaler – de negative indre dialoger – hun har også fundet en vej ud af belastningen. Hun har fundet en ”stopknap”.
Stopknapper repræsenterer de handlinger, som hjælper én ud af belastningen og tilbage på sporet, så snart advarselssignalerne begynder at vise sig. Her skal man have nogle gode, velkendte stier at betræde, som hjælper én ud af virvaret og hen til et sted, hvor man efterfølgende kan håndtere ens udfordringer på hensigtsmæssig vis. Ovenstående leders stopknap er således at stoppe op og få styr på sin kalender. For en anden leder er det at gå udenfor – væk fra skærmen. For en tredje kan det være opmærksomhed på åndedrættet. Ofte sker der det, at når man trækker sig væk fra en problemstilling, får man fornyet overblik og lettere ved at finde løsninger efterfølgende. Men man skal komme tilbage og forholde sig til de udfordringer, man står i. Både erfaring og forskning viser, at det er mest virksomt at handle på de udfordringer, man står i, frem for at vende sig væk fra dem.5
Det er en pointe i sig selv, at stierne skal være velkendte. Når man er presset, så reagerer man hurtigt, ureflekteret og intuitivt – dét som nobelprismodtageren Daniel Kahneman ville kalde den hurtige system 1-tænkning.6
Her er man ikke i stand til at overveje og analysere, hvad der er klogt at gøre. Man handler bare. Hvis man omvendt opfanger sine advarselssignaler og kender sin stopknap, så man kan trykke på den i tide, kan man hurtig bringe sig selv ind i den langsommere og mere grundige system 2-tænkning, hvor man genvinder overblikket, og igen kan handle hensigtsmæssigt og træffe fornuftige beslutninger. Særligt om natten har mange brug for at kende en stopknap, som kan stoppe tankemylderet, når man har brug for at ”slukke for det mentale kontor” og falde i søvn. For nogle hjælper det at skrive tankerne ned eller at stå op. Igen er der ikke én rigtig knap at trykke på – eller vej at gå – det handler om at finde ens egen stopknap.